Birlikte Gelişmek Mümkün mü?

Üniversite yıllarımda yakın arkadaş grubumuzla bir akşam otururken arkadaşlarımızdan biri bir teklifte bulundu. Haydi birbirimizin hem beğendiğimiz hem de beğenmediğimiz yönlerini söyleyelim.

Bu fikir yakınlık kadar cesaret de gerektiriyordu. Beğenilmeyen yönlerin doğrudan söylenmesi can acıtabilirdi. İlk turda hepimiz kendimizi konfor alanımızın dışında hissettik. Ama fark ettiğim ilginç bir şey oldu: Tek bir kişinin yorumu kişisel gelebilirken, birkaç kişi aynı noktaya işaret edince o yönle yüzleşmek daha kolaylaşıyordu.

Sonradan öğrendim ki bu durum psikolojide "ortak kanaat etkisi" ya da "social proof" olarak biliniyormuş. Özünde birey olarak tek bir görüşe direnebilirken, kolektif bir gözleme kulak vermek daha kolay geliyor sanırım. Çünkü ilki kişisel algılanırken aynı geri bildirimi birden fazla kişiden duyduğunuzda  konu birden nesnelleşiyor. 

İş Hayatında Aynı Dinamik

Yıllar sonra yöneticilik hayatımda bu yöntemi birkaç kez bana bağlı çalışma arkadaşlarımızla deneyimledim. Her seferinde katkı ve değer sağladığını gördüm . Ama önemli bir gözlemim var o da şu; insanlar yaş aldıkça ve pozisyonları yükseldikçe, açık geri bildirime karşı dirençleri artabiliyor. Başlangıçta gelişim niyetiyle yola çıkılırken,  sanırım  zamanla bu yerini "onaylanma" arzusuna bırakabiliyor. Duymak yerine onaylanmak ağır basıyor. 

Kanımca statü arttıkça beklentiler de artıyor: Daha az hata, daha çok bilgi, daha güçlü duruş.. Ve hem çevremiz hem de biz kendimizden kusursuzluk beklemeye başlıyoruz. Bu da bizi savunmaya geçirebiliyor. Eleştiri artık yalnızca bir davranış değil, kimliğimize yönelik bir tehdit gibi algılanabiliyor. Bu ise gelişimin önündeki en büyük engellerden biri haline gelebiliyor. Bir yöneticiyi liderden ayıran temel ayrımlardan biri bence bu.

Oysa gelişim; eleştiriden kaçmakta değil, onu anlayıp dönüştürmekte yatıyor olmalı değil mi?

Johari Penceresi ile Tanışma

Üniversitedeki o geceyi, yıllar sonra bir  arkadaşımdan  Johari Penceresi modelini duyduğumda yeniden hatırladım.  Psikologlar Joseph Luft (1916–2014) ve Harrington Ingham (1916–1995) tarafından 1955'te geliştirilen bu modelin dört alanı var; hem bireysel farkındalık hem de liderlik kalitesi için güçlü bir rehber olabilir niyetiyle paylaşıyorum:

1. Bölge: Açık Alan (Ben ve başkaları tarafından bilinen)

Hem bizim hem de başkalarının bildiği yönlerimizdir. Bu kişiliğimizin görünür ve bilinen kısmıdır; davranışlarımız, güçlü yönlerimiz, alışkanlıklarımız, iletişim tarzımız gibi. Direkt dolaysız iletişim kuruyoruzdur. Bu da hem bizden hem de iletişimde olduğumuz kişilerce bilinir. Bu açık alandır. Bu alan ne kadar büyürse, ilişkiler o kadar sağlamlaşır, ekip çalışması o kadar şeffaf ve verimli olur diye inanıyorum. 

2. Bölge: Kör Alan (benim bilmediğim diğerlerinin bildiği)

Kendimizin farkında olmadığı, ama başkalarının farkında olduğu yönlerimizdir. Örneğin; sen kendini "doğrudan ve net iletişim kuran biri" olarak tanımlayabilirsin. Ama ekip arkadaşların bunu keskin, kırıcı ya da baskılayıcı buluyor olabilir. Sen bunu fark etmediğin sürece bu davranış senin kör alanında kalmaya devam edecektir.

Aslında kör alan, bir ayıp ya da zayıflık değildir. Aksine, farkına varıldığında en güçlü gelişim alanı olabilir.  Çünkü kendini tanıma cesaretin varsa, dışarıdan gelen ayna yansımaları bu gelişim alanın ile tanışmana  vesile olabilecektir.

Bu alanı grafikte daraltmanın yolu savunmaya geçmeden, yargılamadan geri bildirim duyabilmektir.

3. Bölge: Gizli Alan

Yalnızca bizim bildiğimiz, başkalarının farkında olmadığı duygu, düşünce, inanç ya da eğilimlerimizdir. Bir örnekle daha anlaşılır hale getirelim; bir ekip lideri  iş arkadaşlarının onunla konuşurken çekindiğini geri durduğunu hissediyor. Ama kimse bir şey söylemiyor. Liderin içinde ise yanlış anlaşılmaktan korkan, onaylanma ihtiyacı duyan bir taraf var. Bunu hiçbir zaman dile getiremiyor. Çünkü güçlü görünmesi gerektiğine inanıyor.

Ancak bir gün şöyle diyor: Bazen fark etmeden mesafeli bir üslup kullanabiliyorum. Bu sizi rahatsız ediyorsa bilmek isterim, çünkü gerçekten daha açık ve samimi bir iletişim kurmak istiyorum.

Bu cümle gizli alandan açık alana geçiş için güzel bir örnek olabilir.

Ve bu küçük açıklık bile ilişkilerde büyük değişimi başlatabilir. Sanırım gizli alanlarımız aslında bağ kurma potansiyelimizin saklanan hazineleri ve büyük potansiyel taşıyor. 

4. Bölge: Bilinmeyen Alan

Ne bizim ne de başkalarının bildiği yönlerimizdir.

Yani hem biz farkında değilizdir, hem de çevremiz. 

Bir çalışan düşünün. Yıllardır teknik görevlerde çalışıyor. İşini iyi yapıyor ama herhangi bir profil gibi görünüyor. Bir gün aniden çıkan bir kriz toplantısında, hiç beklenmedik bir şekilde süreci toparlıyor, insanları sakinleştiriyor, çözüm geliştiriyor. Ekip lideri onu ilk kez bu kadar güçlü bir iletişimci ve koordinatör olarak görüyor.

Ve kendisi de ilk kez bu yönünü tanıyor. İşte bu, bilinmeyen alanın açığa çıkış anıdır. Ve şöyle der; ben bu yönümün bu kadar güçlü olabileceğini hiç bilmiyordum. Oysa bu yön orada hep vardı. Sadece uygun koşullar oluşmamıştı.

Statü Artınca Neler Değişiyor olabilir?

Kişiden kişiye değişebilmekle beraber geri bildirime açıklık sanırım zamanla azalabiliyor. Bunun üç temel nedeni şu şekilde sayabilir miyiz? 

      1.    Ego Tehdidi

Yüksek pozisyonlarda yapılan her hata daha çok görünür olur. Eleştiri artık kimliğe yönelmiş gibi hissedilebilir ve doğal olarak savunma duvarları yükselir. Hataları kişisel olarak yargılamayan bir  ekipte bu riskin olmayacağına inanıyorum.

      2.    Yankı Odası

Zamanla çevremizi benzer düşünen insanlarla dolduruyor olabiliriz. Bu durumda farklı sesler dışarıda kalır. Bu konfor alanı, gelişimi değil statükoyu besleme  riskini  doğurabilir.

      3.    Güç ve Algı Yönetimi

Lider duymaktan çok konuşmaya odaklanırsa geri bildirim değersizleşmeye başlayabilir. Bu tür durumlarda görülmek değil, onaylanmak arzusu öne çıkıyor olabilir. Bu da organizasyonel öğrenmeyi sekteye uğratma riski içerebilir.

Geri Bildirim: Ödül mü, Tehdit mi?

İş hayatımda yıllar boyunca taşıma sektöründen perakendeciliğe farklı alanlarda çalıştım. Ebebek’te, yıllar önce "Her Şikayet Bizim İçin Bir Ödüldür" sloganını geliştirmiştik. Şimdilerde her Cuma, çoğu zaman olumsuz bir deneyim yaşamış bir bebeveyni dinlemenin, bu kültürün bir parçası olarak devam ediyor olması çok değerli.

Aynı yaklaşımı ekip arkadaşlarımızla da sürdürmek çok kıymetli. Kendimize şu soruyu sormak bazen dönüştürücü olabilir mi? Bende fark etmediğim bir gelişim alanı var mı? 

Yalnız dikkat, bu soru fikrine güvendiğimiz ve bizi gerçek manada gözlemleyebilen kişilere yöneltildiğinde, geri bildirim bir gelişim aracına dönüşebilecekken,  doğru yetkinlik ve yeterlilikte olmayan kişilerde alacağımız  geri bildirimler bizde  hatalı tasdikler geliştirebilir.

Uyum Değil, Derinlik Arayan Yönetim Anlayışı

1994’te Yeni Demokrasi Hareketi döneminde Üzeyir Garih’le tanışmıştım. Bir sohbet sırasında, yönetim kurullarında mutlaka karşıt görüşlü bir kişi bulundurduklarını söylemişti. Bunun ücretini kendileri ödüyorlardı. Bu bana çok ilham vermişti. O günden beri benimle aynı yönden bakmayan insanlara daha çok kulak verdim.

Şirketlerdeki bağımsız yönetim kurulu üyeliklerinin özü de bu değil midir? Karşıt fikirden beslenme cesareti.

Herkes aynı fikirdeyse, biri düşünmüyor olabilir. Üzeyir Garih’ten gelen bu örnekte geri bildirime, kültürde yer var, hatta öyle var ki, bordroda bile karşılığı var. 

Oldumculuk Hastalığı

Kişi kendi gelişimini tamamladığını düşünürse doğal olarak geri bildirime kulağını kapatacaktır. Hatta çok yakını bile söylese duymak istemez, fark etmez, kabullenmez. Temelinde yukarıda bahsettiğim bazı dinamiklerle de ilişkili olabilir. 

Bu yaklaşım, sadece kişisel değil, kurumsal gelişimi de engelleme riski taşıyacaktır.

Sonuç: Hediye mi, Hakaret mi?

Kimimiz geri bildirimi bir hediye olarak görür, kimimiz ise kişisel saldırı gibi algılar. Bu fark, hayata ve öğrenmeye nasıl baktığımızla ilgilidir diye düşünüyorum.

Hala bir hayat fakültesi öğrencisi miyiz? Yoksa ben oldum diyerek kapıyı kapattık mı?

Bu yazıyı, kendime ve başkalarına daha açık, daha dürüst ve daha insan kalabilmenin yollarını ararken kaleme aldım. Çünkü inanıyorum ki gerçek gelişim, kendimize samimiyet ve gerçeklikle baktığımız anda başlıyor. Johari Penceresini görünce de  bu yolculukta güçlü bir araç olabileceğini anladım.

16.07.2025 İstanbul